Archiv für die Kategorie: Vertrieb

Die ROKOCO GmbH mit Sitz in Grünwald ist nun neben den beiden Gründungsgesellschaftern Prof. Dr. Thomas Dommermuth und Prof. Michael Hauer neue Gesellschafterin beim Institut für Vorsorge und Finanzplanung (IVFP).

 

„Die ROKOCO GmbH ist genauso wie unser Institut ein inhabergeführtes, mittelständisches Unternehmen, das mit 30 Aktuaren, Informatikern und Ökonomen zu den Top-Adressen im Bereich des Asset-Liability-Managements in Deutschland zählt und damit eine optimale Ergänzung zu uns darstellt. Wir haben also unseren Traumpartner gefunden, um die Herausforderungen der Zukunft insbesondere im Bereich des Ratings und der Tarifvergleiche zu meistern“ so Michael Hauer. Die ROKOCO GmbH hat die Anteile von Frank Nobis übernommen, der die Gesellschaft zum Jahresende verlässt, um sich neuen Herausforderungen zu widmen.

Das erste gemeinsame Projekt wurde schon gestartet und umfasst den Ausbau der IVFP-Tarifvergleichssoftware fairgleichen.net, bei der bisher ein qualitativer Vergleich der Tarife vorhanden ist.  Diese wird nun mit der fachlichen Unterstützung von der ROKOCO GmbH um einen quantitativen Vergleich ergänzt, bei dem objektiv vergleichbare Chance/Risiko-Kennzahlen auf der Basis stochastischer Simulationen gemäß den Branchenstandards ausgewiesen werden.

„Für uns ist die enge Verbindung auf Gesellschafterebene mit dem IVFP ein wichtiger strategischer Schritt. Unsere versicherungs- und finanzmathematischen Anwendungen finden künftig Einsatz in Geschäftsprozessen von der Solvenzbilanzierung bis hin zur Produktinformation am Point of Sale. Darüber hinaus verbreitern wir damit unseren Marktzugang im Bereich der bAV-Services. Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit und sehen darin ein enormes Erfolgspotential.“, so der geschäftsführende Gesellschafter Anton Wittl Junior.

Die ROKOCO GmbH mit Sitz in Grünwald, bietet ein breites Spektrum versicherungsmathematischer Modelle zur Implementierung innerhalb der Workflows von Aktuariaten, Controlling-Bereichen oder des Risikomanagements. Ergänzt wird dies durch Expertenberatung für Versicherer u.a. in Fragen des Risikomanagements, der Unternehmenssteuerung, des Asset-Liability-Managements sowie der Erstellung von versicherungsmathematischen Bewertungs-Gutachten. Namhafte Erst- und Rückversicherer, Asset-Manager sowie Einrichtungen der betrieblichen Altersversorgung gehören zum Kundenstamm.

Das Institut für Vorsorge und Finanzplanung (IVFP) ist eine unabhängige und inhabergeführte Gesellschaft mit den Geschäftsbereichen Akademie, Software und Rating. Im Jahr 2001 gegründet und mit Hauptsitz in Altenstadt/WN steht es unter der fachlichen Leitung von Prof. Michael Hauer und Prof. Dr. Thomas Dommermuth. Es vergleicht und bewertet Produkte sowie Beratungsprozesse, bietet Finanzdienstleistern fachliche und strategische Beratung sowie eine Vielzahl an Softwarelösungen und Weiterbildungsmaßnahmen. Damit will das IVFP dazu beitragen, Vorsorge transparenter und verständlicher zu machen. Das IVFP-Team liefert bedarfsgerechte Lösungen für Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb und Beratung. Zu seinen Kunden zählen zahlreiche namhafte Unternehmen aus der Banken- und Versicherungsbranche. Somit stellt das IVFP eine optimale Ergänzung zu den Geschäftsbereichen der ROKOCO GmbH dar.

 

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Institut für Vorsorge und Finanzplanung GmbH, Auf der Haide 1, 92665 Altenstadt/WN, Tel: 09602/944 928-0, Fax: 09602/944 928-10, www.ivfp.de

Nach 20 Jahren unter eigener Flagge und Lizenz hat die Büttner Finanzberatung GmbH & Co.KG ihre §32er GWG Lizenz zurückgegeben und agiert seit 01.10.2019 unter dem Haftungsdach der NFS Netfonds Financial Services GmbH.

 

„Die regulatorischen Aufgaben verlangen von Jahr zu Jahr mehr Zeit und Aufwendungen. Über das das Haftungsdach der NFS Netfonds sparen wir Kosten und besonders Arbeitskraft ein, was uns einen Vorteil gegenüber der eigenen Lizenz verschafft“, so Ansgar Büttner. „Wir können uns jetzt voll und ganz auf unsere bestehenden Mandanten fokussieren, neue Kunden für unsere Dienstleistungen begeistern und den Ausbau der ganzheitlichen Finanz- und Vermögensberatung vorantreiben“, ergänzt Michael Büttner.

Bereits zu Jahresanfang hatte Ansager Büttner sein Familienunternehmen neu aufgestellt und seinen Sohn Michael Büttner als zweiten Geschäftsführer mit ins Unternehmen geholt. Michael Büttner bringt durch 17 Jahre bei der Deutschen Bank umfangreiche Erfahrung im Bereich der Kundenbetreuung und im Business Development mit.

 

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Netfonds AG, Süderstraße 30, D-­20097 Hamburg, Tel: 040/8 222 67­0, Fax: 040/8 222 67­100, www.netfonds.d

Der Ecclesia-Holdinggeschäftsführer ist neues Mitglied im Vorstand des Council of Insurance Agents & Brokers

 

Jochen Körner, Geschäftsführer der Ecclesia Holding GmbH, ist in den Vorstand des US-amerikanischen Council of Insurance Agents & Brokers (CIAB) gewählt worden. Dieser Verband vertritt die weltweit 200 wichtigsten Unternehmen der Branche. Körner ist der einzige Vertreter eines deutschen Unternehmens im Vorstand des CIAB. Er wurde während des 106. jährlichen Insurance Leadership Forums (ILF) des Verbandes in Colorado Springs, Colorado, gewählt. Das Insurance Leadership Forum ist seit seinen Anfängen im Jahr 1913 das wichtigste Branchentreffen für Versicherungsmakler sowie Erst- und Rückversicherer.

„Ich freue mich sehr über die Wahl in dieses renommierte Gremium“, sagt Jochen Körner. „Sie unterstreicht die internationale Bedeutung der Ecclesia Gruppe als größter deutscher Erstversicherungsmakler für Unternehmen und Institutionen. Außerdem vertiefen wir so unsere Beziehungen zu den wichtigen Unternehmen der amerikanischen und der globalen Versicherungsindustrie, vor allem auf Seiten der Erst- und Rückversicherer. Das kommt wiederum unseren Kunden zugute.“

Jochen Körner (44) ist seit 2017 für die Ecclesia Gruppe tätig. Er gehört seit 2018 neben Tilman Kay (Vorsitzender der Geschäftsführung) und Dr. Stefan Ziegler der Holdinggeschäftsführung der Unternehmensgruppe an. Die Gruppe erzielte im vergangenen Jahr einen Umsatz von rund 217 Millionen Euro und beschäftigt 1.750 Mitarbeitende. Körner verantwortet das Geschäft der Industrie- und Spezialmakler der Ecclesia Gruppe im In- und Ausland.

Der Vorstand des CIAB setzt sich nach Angaben des Verbandes aus Vertretern der marktführenden Maklerunternehmen zusammen. Sie entwickeln strategische Positionen und Leitlinien für die Maklerbranche und wirken aktiv in der Diskussion um Fragen der Regulierung und der Compliance mit. „Wir erwarten von unserem Vorstand Fachwissen und Führungsstärke, damit wir die Branche weiter vorantreiben“, sagt Ken A. Crerar, Präsident des CIAB.

Das Council of Insurance Agents & Brokers ist nach eigenen Angaben der bedeutendste Verband für die weltweit wichtigsten Versicherungsmakler. Ihm gehören die Marktführer der Branche an. Er setzt sich dafür ein, branchenweite Beziehungen rund um den Globus zu intensivieren. Außerdem bezieht er Gesetzgeber, Regulierungsbehörden und Interessengruppen ein, um die Anliegen seiner Mitglieder zu vertreten und die Rolle zu fördern, die sie bei der Risikominderung für ihre Kunden spielen. Der 1913 gegründete Rat hat seinen Sitz in der US-amerikanischen Hauptstadt Washington, D.C.

 

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Ecclesia Gruppe, Klingenbergstraße 4, 32756 Detmold, Tel: +49 (0) 5231 603-6912, Fax: +49 (0) 5231 603-606912, www.ecclesia-gruppe.de

Aktuelle Zielgruppen-Studie von Nordlight Research untersucht Einstellungen, Zielgruppenprofile und Zielgruppenpotenziale der „GenZ“ für Banken, Versicherungen und weitere Finanzdienstleister

 

Die „Generation Z“ ist für Finanzdienstleister eine zukunftsträchtige, aber keine einfache Zielgruppe. Um erfolgreich mit dieser „in Touch“ zu kommen, reichen oberflächlich-jugendliche Anstriche und digitales „Lifestyle-Geklingel“ nicht aus. Die „GenZ“ fühlt sich zwar in der digitalen Welt zuhause, springt aber nicht auf jeden Trend an und prüft sehr genau, welche Angebote ihr nutzen.

Fundamental haben die Finanzdienstleister große Imageprobleme in der „GenZ“. Dennoch sind die jungen Menschen an FDL-Angeboten interessiert – wenn diese ihre spezifische Lebenssituation widerspiegeln und vor allem die persönliche Autonomie unterstützen. Zugleich zeigt sich die „GenZ“ in ihren Motiven, Erwartungen, Lebenswelten und Kommunikationsvorlieben weitaus differenzierter und heterogener als oft dargestellt. Von den Anbietern verlangt dies entsprechende Kenntnis, Flexibilität und Zuwendung. Dies sind Ergebnisse aus der aktuellen Studie «Generation Z als Zielgruppe für Finanzdienstleister» des Marktforschungsinstituts Nordlight Research.

Enabling is the Key

Trotz ihrer ausgeprägt kritischen Grundhaltung gegenüber der FDL-Branche – die überwiegend sozial und medial „vererbt“ ist und weniger eigener negativer Erfahrung entspringt – zeigt sich die „GenZ“ aufgeschlossen für die Angebote der Finanzdienstleister.

Gefordert und zugleich wertgeschätzt wird der spezielle Zuschnitt auf die Lebenssituation junger Menschen. Im „psychologischen Zentrum“ steht dabei vor allem die Befähigung zur Autonomie – zumal die durchschnittliche finanzielle Allgemeinbildung bzw. Finanzkompetenz der „GenZ“ nicht besonders stark ausgeprägt ist (Financial Literacy, Praxiswissen etc.). Ausgereifte „Enabling-Ansätze“ versprechen nachhaltigeren Erfolg als primär verkaufsorientierte Beratung oder vordergründige imagebezogene Strategien der Anbieter. Wichtig sind vor allem durchschaubare Produkt-, Informations- und Beratungsangebote „auf Augenhöhe“, die einführen ohne zu belehren und die auf Wissensstand, Informationsgewohnheiten, Bedürfnisse und Lebenswirklichkeiten der „GenZ“ zugeschnitten sind. Digitale Kommunikationskanäle spielen hierbei eine wichtige, aber keineswegs die allein entscheidende Rolle.

Digitalisierung ist wichtig, aber nicht alles

Digitale Devices, Anwendungen und Kommunikationsformen stellen für die damit großgewordene „GenZ“ im Alltag keinen besonderen Anreiz oder Wert an sich dar. Vielmehr werden diese als selbstverständliche Mittel zum Zweck eingesetzt und vorausgesetzt. Grenzen, fehlende Passung oder mangelnder Nutzen digitaler Angebote von Finanzdienstleistern werden schnell erkannt; bisweilen auch als „peinlich“ entlarvt.

Ebenso wird zwischen Unterhaltung und ernsthafter Beschäftigung, zwischen Spiel und Realität differenziert; reine „Gamification“-Ansätze im Bereich Banking & Insurance stoßen daher schnell an ihre Grenzen. Deutlich wichtiger sind der „GenZ“ im FDL-Bereich hohe Transparenz und Einfachheit der Angebote, Authentizität und Glaubwürdigkeit der Anbieter und deren Zugänglichkeit auf verschiedenen Kommunikationswegen. „Digitale Kanäle sollten gezielt weiter ausgebaut werden, der menschliche Faktor und die Präsenz vor Ort dürfen dabei nicht vernachlässigt werden – auch mit speziellem Blick auf die ´GenZ´“, sagt Studienleiterin Jutta Rothmund.

Beratung ist in der GenZ nicht „out“

Persönliche Beratung ist auch in der „GenZ“ keineswegs „out“. „In“ sind vor allem autonomiefördernde, ergebnisoffene Informations- und Beratungsansätze, die Barrieren abbauen und nicht vorschnell auf den Verkauf bestimmter Produkte aus sind. Frühzeitiger Aufbau signifikanter, vertrauensvoller Kundenbeziehungen erhöht zugleich die Chancen auf späteres Cross- und Up-Selling. Allerdings nimmt die „GenZ“ von sich aus meist erst dann verbindlichen Kontakt auf, bzw. lässt sich beraten, wenn zuvor bereits die Webpräsenz der Anbieter mit transparenten, klaren und konkreten Informationen zu Leistungen und Konditionen überzeugt – mithin zu Entscheidungen befähigt.

Direktanbieter – bei den Banken etwa die ING oder bei Versicherungen die Hannoversche – zeigen sich in puncto „Enabling“ häufig noch stärker als klassische Anbieter. Imagemäßig zunächst weniger vorbelastete Fintechs, Insurtechs oder branchenfremde Digitalunternehmen müssen derweil erkennen, dass „reine“ Digitalstrategien auch in der „GenZ“ keine automatischen Selbstläufer sind, teils auch nur Nischenpotenziale haben. Übergreifend wichtig ist zudem die Erkenntnis, dass die „GenZ“ keine homogene Zielgruppe darstellt, was sich auch in unterschiedlichem Finanz- und Versicherungsverhalten wiederspiegelt.

Fünf verschiedene Kundentypen in der Generation Z

In der qualitativen Zielgruppenstudie zur „GenZ“ konnten fünf verschiedene Kundentypen identifiziert werden, die sich in ihren Motiven und Lebenswelten – und speziell auch bei Informations- und Entscheidungsverhalten, Kommunikationspräferenzen und Beratungsaffinität – sehr deutlich voneinander unterscheiden. Als kurzer Abriss:

– „Soziale“ suchen in hohem Maße den persönlichen Austausch und die Nähe vor Ort. Sie sind besonders beratungsaffin und entscheiden gerne im gemeinsamen interaktiven Prozess in ihrer sozialen Bezugsgruppe. Digitales spielt nur eine untergeordnete Rolle.

– „Checker“ sind hingegen besonders autonomieorientiert, kontrollierend und zielgerichtet. Sie kommunizieren hybrid und multimodal, agieren eigenständig, suchen aber bei komplexen Themen Beratung.

– „Gechillte“ sind spaßorientiert, testen gerne ihre Grenzen aus, mögen Komfort und Bequemlichkeit. Bei Informationen und Entscheidungen sind sie schnell und effizient, kommuniziert wird bevorzugt auf digitalen Kontaktwegen.

– „Gewissenhafte“ sind engagiert und ernsthaft, sorgen sich um die Welt und die Gesellschaft. Persönlich sind sie stark sicherheitsorientiert, prüfen Informationen und Entscheidungen intensiv, sind daher auch in der Beratung besonders anspruchsvoll.

– „Misstrauische“ zeigen sich in verstärktem Maße sozial- und kapitalismuskritisch, befürchten schnell, manipuliert zu werden und lehnen Beratung oft ab. Bei Informationen und Entscheidungen orientieren sie sich stark an Familie und an unabhängigen Experten. Für Finanzdienstleister sind sie wenn nur als Direktkunden interessant.

Eine gute Kenntnis der hier anskizzierten Grundtypen – die nicht immer nur in „reiner Form“ vorkommen – hilft Produktgebern und Beratern grobe Klischees und Stereotype zur „GenZ“ zu vermeiden und typgerecht zu differenzieren.

Zielgruppenspezifische Angebotsgestaltung für die „GenZ“ zahlt sich aus

Generell zahlen sich speziell auf die „GenZ“ zugeschnittene Angebote im Markt aus, wie die zahlreichen Evaluationen konkreter FDL-Angebote belegen. Zielgruppenspezifische Angebote werden von der „GenZ“ als wertschätzend erlebt, erlauben Identifikation und erleichtern jungen Menschen den Einstieg in die alltagsrelevante Finanz- und Versicherungswelt. Die „GenZ“ ist dabei von Zuhause aus gewohnt, im Mittelpunkt zu stehen und gehört zu werden – reagiert daher besonders empfindlich auf Bevormundung oder Nichtbeachtung.

Versicherer-Seiten speziell für junge Leute – beispielsweise von Versicherungskammer Bayern und Zurich, aber auch polarisierende Seiten wie „Versichern nervt“ der LVM – holen junge Leute unmittelbar ab und bieten ihnen einen niederschwelligen Zugang zur Versicherungswelt. Entsprechendes gilt im Bankingbereich, etwa für Girokonten speziell für Schüler, Auszubildende und Studenten, nach denen junge Leute mitunter auch ganz explizit suchen. Auch Werbekampagnen, die in Inhalten, Formaten und Kanälen konsequent auf junge Leute zugeschnitten sind – wie z.B. Schwäbisch Hall mit „Tiny House of Trends“ – werden von der „GenZ“ honoriert. „Nicht die Form der Vermittlungskanäle an sich, sondern die Art und Passung der Beziehungsaufnahme und der Inhalte sind entscheidend – online wie offline und in möglichst bruchfreier Integration“, sagt Rafael Jaron, Geschäftsführer bei Nordlight Research. Dabei ist auch zu beachten, dass nicht jeder digitale Trend in der „GenZ“ sofort gut ankommt:

Text-Chats mit „menschlichem Gegenüber“ sind – zumindest aktuell – beispielsweise noch deutlich beliebter als etwa Chat-Bots und digitale Sprachassistenten. Persönliche Beratungsangebote vor Ort sollten niedrigschwellig, ergebnisoffen, ohne Verkaufsdruck und typgerecht ausgerichtet werden.

Gemeinwohlorientierung, Nachhaltigkeit und ethische Geschäftspraktiken sind für die „GenZ“ übergreifend wichtige Themen. Von den Finanzdienstleistern wird aber nicht unbedingt die Lösung der drängenden Probleme der Zeit erwartet. Geschätzt werden gemeinwohlorientierte Engagements und Sponsorings auch nur, wenn diese selbst nachhaltig und authentisch sind und in kohärenter Verbindung zur Kundenorientierung der Anbieter stehen. Rein instrumentelle, primär marketingorientierte „Gemeinwohlorientierung“ und „Nachhaltigkeit“ kann ansonsten schnell zum Bumerang werden.

Produktseitig sollte bei typischen Einstiegsprodukten für die junge Generation – wie etwa Girokonten, Sparmodelle, Kfz-Versicherung, Privathaftpflicht oder Auslandsversicherungen – auf attraktive lebensphasengerechte Angebotsgestaltung und kommunikative Vermittlung geachtet werden. Besonders wichtig ist dies auch bei komplexeren Produkten, wie z.B. der Berufsunfähigkeitsversicherung. Auch hier kommen explizite Angebote für Schüler, Studenten und Berufsstarter (Starter-BU) – so etwa von AXA, LVM und Hannoversche – besser an als ein Breitenangebot mit bloßer Option zum Zuschnitt auf die eigene Lebensphase (BU mit Starter-Option). Entsprechendes gilt für auch die Altersvorsorge: Spezifische Angebote für junge Leute – wie z.B. „Allianz Fourmore“ – kommen in der „GenZ“ grundsätzlich gut an – auch wenn der Zeithorizont für die intensive Beschäftigung mit dem Thema noch etwas in die Zukunft geschoben wird. Man will zunächst einmal im eigenständigen Leben, in Ausbildung und Beruf ankommen.

Kritisches Branchenimage muss überwunden werden

Branchenweite Aufgabe für Finanzdienstleister bleibt es, das deutlich vorhandene Negativimage in der „GenZ“ zu überwinden; und sich für junge Menschen als authentischer, vertrauenswürdiger und (über verschiedene Kommunikationskanäle) nahbarer Partner aufzustellen und zu beweisen. Dies kann auch, aber nicht allein über branchenweite Imagekampagnen erfolgen. Und nur gepaart mit einer spürbar kundenorientierten, der „GenZ“ zugewandten Praxis.

 

Verantwortlich für den Inhalt:

Nordlight Research GmbH, Elb 21, 40721 Hilden,Tel: +49 2103 258 19-0, www.nordlight-research.com

Der erste deutsche Makler Nachfolger Club e.V. unterstützt seit Gründung im Jahre 2014 Makler und Maklerunternehmen bei der Nachfolgeplanung.

 

Dabei stehen neben den rechtlichen und steuerlichen Aspekten vor allem die Menschen im Vordergrund. Berater und Coache wie Carola Jungwirth unterstützen die familieninterne Nachfolge im Maklerunternehmen.

Als Nachfolgerin in der 3. Generation hat Carola Jungwirth den Nachfolgeprozess im eigenen Unternehmen selbst erlebt und begleitet. In ihrer Arbeit als Nachfolgeberaterin richtet sie den Blick auf alle Aspekte der innerfamiliären Unternehmensnachfolge – juristisch, strategisch und emotional. Dabei bezieht sie Familie UND Unternehmen ein, um einen erfolgreichen Generationswechsel im Unternehmen zu ermöglichen.

Ein Patentrezept für den erfolgreichen Generationswechsel im Maklerunternehmen gibt es nicht. Zu individuell und speziell sind die jeweiligen Merkmale, die eine Unternehmerfamilie und ihr Familienunternehmen ausmachen. Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge im Maklerbetrieb gibt es eine Vielzahl von Fallstricken. Die 5 häufigsten sind:

1. Die Nachfolge wird zu spät angegangen, der richtige Zeitpunkt zur Übergabe verpasst

Die konkrete Nachfolge, als operativen Übergabe der Geschäftsleitung, kann nur erfolgreich sein, wenn der Senior und der Nachfolger „ihre Hausaufgaben gemacht haben“. Dabei geht es um die Klärung folgender Kernfragen:

Hat der designierte Nachfolger bereits genügend Kompetenz, um die Geschäftsführung zu übernehmen?

Den „fertig gebackenen“ Nachfolger gibt es nicht. Vielleicht benötigt er noch Weiterbildungen, Führungs- oder Budgetverantwortung, um ein Maklerunternehmen selbständig führen zu können.  Das braucht eine ehrliche Reflektion, Planung und Zeit. Ist das nicht gegeben, besteht die Gefahr, das Maklerunternehmen zu schwächen oder gar zu gefährden.

Ist der Senior bereit, sein Maklerunternehmen zu übergeben?

Für den Senior ist der Nachfolgeprozess auch ein Prozess des persönlichen Loslassens. Auch das braucht Zeit. Viele Unternehmer verweilen im Maklerunternehmen, verweilen, weil sie keinen „Plan B“ haben, wie ihr Leben ohne das Leiten des Familienunternehmens aussehen könnte. Das verzögert die Nachfolge und ist aus unternehmerischer Sicht nicht die beste Lösung: Wenn der Unternehmer das Maklerunternehmen erst mit 80 Jahren verlässt, dann wird sein familiärer Nachfolger aller Wahrscheinlichkeit nach, auch bereits das 50.Lebensjahr überschritten haben. Das lange Warten nimmt dem Nachfolger Energie und Autorität und blockiert neue unternehmerische Impulse, die dem Familienunternehmen förderlich sein könnten.

2. Die Wahrung des Familienfriedens ist kein Garant für unternehmerischen Erfolg

Der Name ist Programm: In einem Familienunternehmen steckt auch Familie. Eine Familie ist im Gegensatz zu einem Maklerunternehmen nicht auf Erfolg und Gewinnmaximierung ausgerichtet, sondern auf Liebe und Harmonie. So ist es aus menschlicher Sicht absolut nachvollziehbar, dass Eltern ihre Kinder gleich behandeln wollen: Wenn Kinder sich gleich behandelt fühlen, fühlen sie sich auch gleich geliebt. Das ist ein Garant für den innerfamiliären Frieden und Harmonie, jedoch im unternehmerischen Kontext kein Garant für Erfolg. Aus dem familiären Harmoniestreben heraus, werden in Familienunternehmen mitunter Entscheidungen getroffen, welche die Handlungsfähigkeit des Maklerunternehmens gefährden können.

Das ist z.B. dann der Fall, wenn ein Kind als Nachfolger ausgewählt wird, das offensichtlich für die Geschäftsführerrolle nicht geeignet ist – und niemand will es aussprechen. Oder auch dann, wenn ein Familienmitglied die Nachfolge nur aus Pflichtgefühl und Loyalität antritt, obwohl es sich eigentlich einen anderen Berufsweg wünscht.

3. Steueroptimierung als primäre Motivation für Anteilsübertragungen

Oft ist es der Steuerberater des Familienunternehmens, der den Stein für Anteilsübertragungen und damit verbunden die Nachfolge ins Rollen bringt. Die Ausnutzung der schenkungssteuerlichen Freibeträge ist ein guter Grund, um Anteilsübertragungen rechtzeitig in die Wege zu leiten. Überträgt der Senior seine Firmenanteile jedoch nur aus steuerlichen Gründen, so hat vielleicht oberflächlich eine Nachfolge stattgefunden. Denn solange die Bereitschaft zur Übergabe bei ihm noch nicht vollständig vorhanden ist, kommt die Übertragung als Bumerang zurück: So passiert es dann, dass der Senior Anteile gebunden an bestimme Auflagen übertragt, um weiterhin die Möglichkeit zu haben, die Geschicke der Maklerfirma mitgestalten zu können. Damit untergräbt er die Autorität seines Nachfolgers und gefährdet den Erfolg des Nachfolgeprozesses.

4. Die Belange der weiteren Familienmitglieder werden unzulänglich berücksichtigt

Wie gesagt: Ein Familienunternehmen besteht auch immer aus „Familie“. Die Rollen des Seniors und des designierten Nachfolgers sind dabei gut definierbar. Doch welche Rolle nehmen die übrigen Mitglieder der Unternehmerfamilie im Hinblick auf das Familienunternehmen ein? Nur die wenigsten werden operativ im Maklerunternehmen tätig sein. Jedoch fallen ihnen durch Anteilsübertragungen im Zweifel Gesellschafterrollen zu. Wie wollen sie diese wahrnehmen? Aktiv oder passiv? Und wie sieht es mit den angeheirateten Familienmitgliedern aus? Können diese Gesellschafter des Maklerunternehmens werden oder bleibt ihnen die Rolle eines „Zuschauers“ – obwohl das Familienunternehmen auch ihr Leben beeinflusst, zum Beispiel durch Verpflichtung, ein Testament oder Ehevertrag zugunsten des Familienunternehmens abzuschließen.

Werden die Interessen der Familienmitglieder im Nachfolgeprozess nicht berücksichtigt, besteht die Gefahr, dass dieses Manko immer wieder als Störfaktor sowohl in der Familie als auch im Maklerunternehmen „aufkocht“.

5. Die Bedeutung der Unternehmensnachfolge für die Mitarbeiter wird unzureichend gesehen

Die Nachfolge im Familienunternehmen stellt für deren Mitarbeiter eine große Veränderung dar.  Denn der Generationswechsel in der Chefetage geht oft mit einer veränderten Maklerunternehmens- und Führungskultur einher. Während der Senior-Familienunternehmer noch oft die Rolle eines klassischen Patriarchen verkörpert hat, führt ein heutiger Nachfolger eher mit flachen Hierarchien und einer offeneren Kommunikationskultur. Häufig ist es der Nachfolger, dem es schwer fällt, sich hier in Geduld mit den Mitarbeitern zu üben, und damit die Nachfolge bereits auf der Startgeraden ins Wanken geraten lassen kann. Dass sich sein neuer Elan nicht gleich auf die Mitarbeiter überträgt, für die der Generationswechsel zunächst Unsicherheit bedeutet, erfordert das Fingerspitzengefühl des Nachfolgers. Denn eine Nachfolge ohne die Gefolgschaft der Mitarbeiter ist zum Scheitern verurteilt.

Wie lassen sich diese Fallstricke lösen?

Zwei konkrete Maßnahmen sind ein guter Start, um das Flaggschiff „Familienunternehmen“ sicher durch das manchmal unruhige Meer der Unternehmensnachfolge zu manövrieren:

Durch zeitiges Planen das Heft des Handelns in der Hand behalten

Der Prozess ist langwierig. Es gilt rechtliche, steuerliche, finanzielle und persönliche Fragen zu klären. Erstellen Sie einen Zeit- und Fahrplan für den Nachfolgeprozess. Planen Sie bis zu fünf Jahre ein, bis die Nachfolge komplett vollzogen ist!

Einen kompletten Fahrplan für einen innerfamiliäre Unternehmensnachfolge in einem Maklerunternehmen finden Sie unter: https://www.nachfolgeplanung-makler.de/nachfolgeplanung-intern

Durch Beratung Streit vermeiden

Während des Nachfolgeprozesses wird es unweigerlich zu Konflikten kommen. Zwischen Senior und Nachfolger oder auch zwischen den Familienmitgliedern. Je mehr Konflikte auftauchen, desto wichtiger ist es für den Erfolg der Nachfolge, diese Konflikte aus dem Weg zu räumen. Schon rechtliche oder steuerliche Fragen – zum Beispiel Erbschafts-, Steuer- oder Gesellschaftsvertragsregelungen – können ein Risiko für einen gelungenen Generationswechsel darstellen. Hinzu können innerfamiliäre Konflikte kommen, deren Klärung unabdingbar für die Sicherung des Familienfriedens und der Unternehmenszukunft sind.

Die Vielschichtigkeit der Nachfolgethemen lässt sich am besten mit professioneller Unterstützung klären. Dabei berate ich Sie gerne.

Weitere Informationen zum Coaching von Carola Jungwirth beim Makler Nachfolger Club e.V. finden Sie unter: https://www.makler-nachfolger-club.de/carola-jungwirth/

Makler die Ihre Nachfolgeregelung planen wollen können sich auf der Seite www.nachfolgeplanung-makler.de  informieren oder zumindest ein kostenloses Informationsgespräch mit einem Spezialisten aus dem Vereinsnetzwerk führen.

 

Verantwortlich für den Inhalt:

Makler Nachfolger Club e.V., Rothenbühlstraße 1, D­-96163 Gundelsheim, Tel.: 0951­420256, Fax: 0951­4072667, www.makler­nachfolger­club.de